Alcune volte l’equilibrio della carta va a spostarsi
quando la personalità del Sommelier è importan-
te e alcuni focus che lo caratterizzano è un’offer-
ta che il cliente si aspetta, come mettere una firma
distintiva o sugellare il proprio stile. Questo però
non deve compromettere i punti toccati prima, ma
andare ad identificare: un Head Sommelier che la-
vora in Germania, con origine lombarda magari
di Sondrio è naturale che dia spazio almeno a 10
etichette che rappresentino la Valtellina su un pa-
norama internazionale di 1000 complessive o se la
sua ricerca si orienta e fa da promotore di un deter-
minato stile di vino come può essere un orange wi-
ne o un rosato, anche li si può sentire una flessione
più o meno importante. L’importante è che la car-
ta non rimanga un gusto personale, ma un’offerta
per tutte le possibilità di clientela a cui il ristoran-
te è rivolto, quindi che sia un’offerta indipenden-
te e libera e non lo specchio del gusto di un singo-
lo individuo.
La carta vini secondo il criterio citato dell’equi-
librio, della coerenza con un’offerta libera e indi-
pendente deve andare a toccare diversi stili, diver-
si territori, diversi uvaggi e non per ultimo diver-
se categorie di prezzo (sempre in linea con la cuci-
na del locale). Qui andiamo a soddisfare
quello che io chiamo criterio democra-
tico: il cliente non si deve mai trova-
re in imbarazzo davanti ad una carta
vini che non abbia un range di possi-
bilità di spesa abbastanza ampio da
non reggere la situazione.
Possiamo andare molto in alto come molto in bas-
so con i prezzi, ma non per questo mettere con le
spalle al muro un cliente che non riesca a trovare
un vino che sotto quel punto di vista lo appaghi.
Non pensiamo soltanto a chi vuole spendere po-
co, ci sono clienti che non vengono soddifatti per-
ché non riescono a spendere quanto vorrebbero o
quanto sono abituati a fare.
Passando alla parte più veniale, la carta vini rap-
presenta circa il 40% dell’economia di un ristoran-
te e parte fondamentale è il magazzino. Mai far-
si prendere la mano con investimenti fuori misura
sia per tipologia sia per quantità, ma cercare di ren-
dere sostenibile il tutto in base al bacino di uten-
za che uno ha. Un ristorante di medio livello con
un bacino d’utenza di 50.000 abitanti dove il red-
dito procapite medio è di 25.000 euro annui dif-
ficilmente potrà investire e quindi vendere botti-
glie che al prezzo di mercato superino i 500 euro.
Al contrario un ristorante tristellato di una metro-
poli non può non avere in carta bottiglie che arri-
vino a toccare cifre che sarebbero impensabili per
la maggior parte della popolazione mondiale, ma
che possono essere stappate da milionari che fre-
quentano gli stessi. Essendo una parte importan-
te dell’economia del ristorante, è sempre meglio la-
sciare questo aspetto a gente qualificata che sappia
organizzare, scegliere e leggere il mercato su più
fronti, alcune volte anche anticipando i trend di
vendita sono in costante evoluzione.
Ricerca e studio sono alla base di una carta vini.
La carta vini inevitabilmente deve essere una car-
ta dinamica per sua natura. Piccole produzioni che
vanno fuori mercato durante l’anno, annate che si
aggiornano, inserimenti e sostituzioni sono indi-
spensabili per crescere insieme ad essa. Degusta-
zioni ed esperienze, sia indipendenti sia andando
nei luoghi di produzione, portano inevitabilmente
a scoprire, approfondire e evolvere, così di conse-
guenza la nostra carta cambierà nel tempo con noi.
Chiaramente le ristampe vanno programmate di
modo che possiamo programmare acquisti con in-
serimenti nuovi, aggiornamenti e tempi, sia che la
facciamo noi sia attraverso l’aiuto di un grafico.
Chiudo la riflessione sperando di essere stato
quanto più esaustivo e mi auguro che possa dare
spunto e aiuto, rimarcando sempre il fatto che non
esiste una verità assoluta, ma sempre e comunque
impegno e dedizione e su questo non c’è carta vi-
ni che perdoni.
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